“复盘”原是围棋术语，本意是对弈者下完一盘棋之后，重新在棋盘上把对弈过程“摆”一遍，看看哪些地方下得好，哪些下得不好，哪些地方能有不同甚至是更好的下法，等等。这个把对弈过程还原并且进行研讨、分析的过程，就是复盘。

  复盘被认为是围棋选手增长棋力的最重要方法。通过复盘，棋手们能够正常的看到全局以及整个对弈过程，了解棋局的演变，总结出对自己最合适和不同对手的套路，或找到更好的下法，以此来实现自己棋力的提升。

  把复盘概念引入企业管理领域，作为一种管理方法来使用，最早在国内是由联想的创始人柳传志先生开创的。在2000年前后，柳总就开始在联想公司内部提出复盘，并且以身作则，通过言传身教，让联想的各级干部，其实都掌握和了解了复盘这种方法，形成了习惯，而且写入联想文化中。并且形成了：沙盘推演——执行——复盘，这样的一个完整过程。

  这样的工作方法，会让管理能力越来越强，而沙盘推演的水平也会慢慢的高，甚至到最后，执行的步骤可以与沙盘推演中预想的步骤基本一致。这就对我们准确、高效地达成既定目标提供了本质的保障。

  组织学习大师彼得·圣吉（Peter Senge）曾讲过，从本质上看，我们人类只可以通过“试错法”进行学习。大卫·库伯（David Kolb）提出的“经验学习”模型也是成人学习领域最主要的基础理论之一。

  成年人最主要的学习来源仍是过去的经验，而复盘就是从自己过去的经验中进行学习的结构化方法。

  所谓学习，指的是获得一些启发、见解，提高个人的见识和能力，来提升个人的有效行动能力。

  复盘不单单是对过去的成功经验和失败教训的总结，也不只是对过去的推演，而是要落实到行动中，提高人们未来行动的能力与绩效表现，这才是学习的出发点和落脚点，是学习的根本目的。这才是检验复盘质量的关键要素。

  在全盘当中，存在着所有的环节，这些环节环环相扣，最后导致了结果。复盘的过程，也是将细节重新回顾的过程。知道了哪些地方是有效的，哪些地方有可能更好，哪些地方做得不尽如人意，原因是客观还是主观。这样才可以在下一次实践中迭代和升级。这是复盘的第一层目标。

  每个人都有自己的强弱项，如果分工合理，长板效应会更突显。复盘追求的第二层次的目标，在于了解团队中的每个人，了解每个人的优势和短板，实现合理分工，优势互补。

  复盘一件事情的来龙去脉，跟下一盘棋一样，也是一个斗智斗勇的过程。复盘过程中自己面对困难、挑战、冲突、成功、合作等情况时，内在心理上的成长和锤炼，是复盘第三层次的目标，也是个人和团队在这其中获得的最大收获，也能更大地促进团队的信任和融合。

  VUCA时代，企业面临的市场环境越来越复杂多变，越是重大的事件，涉及的面越广，参与者越多，即使是是事件的负责人和统筹者，也会存在着不同程度“摸着石头过河”的不确定性。复盘，可以很好地发现事件背后的原理和规律，将个体经验、事件经验转化为组织经验和能力，形成相对固定的标准和流程，从而更好地应对未来。

  复盘的第一步就是回顾目标，从当初制定的目标出发，对照如今的结果，列出哪里做得好，哪里做得不到位。

  这里要注意，一般我们以为回顾目标轻而易举，但是在后续复盘中会发现，往往问题在一开始就埋下了伏笔，这些伏笔包括以下四个方面。

  复盘中常见的问题是目标制定得比较笼统。比如说“带好团队”、“完成销售任务”，这样将很难精确评价实际结果，也很难充分复盘。

  否则在复盘时，有可能会出现“公说公有理，婆说婆有理”的情况，各执一词，僵持不下。

  针对目标，另一个普遍的问题是小组成员对目标的理解不一致，导致大家对同一件事的理解、评价不一致，继而发生分歧或冲突。

  如果在复盘中发现大家对目标缺乏共识，要么终止复盘，要么组织必要的研讨。否则在后续的复盘中，往往会进入各自的理解范围，而导致交流难以继续。

  这里也反过来提醒我们，事前应确保小组成员对任务目标与成功标准的准确理解，否则，就失去了评价和甄别差异的基础。

  同时，在日常工作中，团队可以将目标与计划明确地展示出来，让每一个参与行动的人都能看到。

  解决方案也要对症下药，明确复盘的目的是学习，让大家树立开放心态，坦诚表达；

  在回顾工作过程中，很多人容易分不清轻重，报流水账，或者纠缠于细节，引发不必要的讨论。

  一方面会让讨论变得冗长、拖沓，另一方面也可能没有抓住重点，无法产生有价值的学习。

  要么让大家提前准备、事先同步信息，要么在会议开场，提示警醒我们聚焦目标，简明扼要。

  综上，我们正真看到，复盘一定是针对明确且可衡量的目标进行的，很多人目标定得模糊，工作开始得匆忙，这样的复盘不仅难度很高，而且很难达成共识，失去有效学习的价值。

  有了清晰的目标和步骤，找到了亮点与不足，就可以分析导致成功或失败的关键要素。

  亮点是由哪些问题导致的？其中主观原因有哪些？客观原因有哪些？真正起作用的关键成功因素是什么？

  造成不足的原因有哪些？主观原因、客观原因是哪些？最重要的最终的原因是什么？

  分析原因是复盘最主要的环节之一，直接影响到我们也可以从中学到什么，学到多少。

  很多问题受多方面因素的影响，彼此之间相互干扰，使得分析原因时显得一团乱麻、莫衷一是。

  丰田的精益生产使得它屡夺新车销售冠军，但丰田创始人丰田佐吉、大野耐一更愿意提及丰田的“五个为什么”法。

  “五个为什么”指的是面对生产的全部过程中发现的问题，要通过连续追问五个（或者更多）为什么，找到其背后的真正原因。

  一个最有名的例子是：有一次，生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：

  所谓连续追问，其实针对的是做事情“差不多就行”、浅尝辄止、糊弄一时的态度。只有真正逼近问题的根源，逻辑才会清晰浮现。

  在讨论问题时，很多人会将原因归咎于外部，对自己的责任避而不谈。这样既失去了客观公正，也是防卫性心态。

  这时，就需要领导者首先站出来，以身作则地反思自己的不足，作为表率，影响他人。

  同时，我们该意识到，复盘会不是批斗会，要以学习为导向，坚持“对事不对人”。

  主持人要及时打断针锋相对，将焦点引回具体的事件中，维护客观、平等、开放的氛围。

  有时候，复盘时暴露出的问题很多，领导者容易揪住每个问题，什么都要做多元化的分析，因此导致会议冗长，同时难以驾驭。

  必要时，复盘会的主持人要进行控场，打断无休止的拖沓，聚焦主题，抓住重点问题进行分析。

  赢的人要反思，我们侥幸在哪里；输的人要反思，我们输在哪里，是哪些事情我们做好了，我们就会赢。

  这样做的目的，是为了提炼出经验，巩固优势，改善劣势，这样才有接下来的胜利。

  美军在海地执行维和任务时，由于复杂多变的环境，遭遇很多不熟悉的挑战。对此，他们对每一件事都进行AAR（行动后反思）。

  关键是，他们在复盘后，将本次事件中所获得的经验教训上报，并将这项经验列入以后执行这类任务的标准作业程序。

  比如，在遭遇当地武装分子袭击后，他们在一次复盘中发现，那个地区没有狗，当地人对军用德牧非常恐惧。他们建议应该配备更多的警犬，进而达到更大的震慑作用。

  一开始，士兵们发现很多领域需要加以改进，但随着经验的积累和迅速普及，问题慢慢的变少，各部门都形成了一系列“工作指引”，将自己的最佳实践记录下来，很多最佳实践被写入军队纪律，同时被美军经验学习中心用来为新任务做准备。

  复盘时我们喜欢总结规律，但我们也非常容易轻易得出“规律”，对于只出现过一次的偶然因果，误以为是规律。

  复盘结论是否涉及了一些关键要素及其内在关系？他人是不是能够准确理解并执行？

  复盘的结论，是否经得住连续追问“为什么”？涉及的是根本问题，还是停留于具体时间？

  比如“项目成功的重点是精准把握客户的真实需求”、“这件事必须是一把手工程”……

  而且，由于经验教训只存在于个人的头脑中，未被清晰识别、梳理出来，可能模糊不清，难以被传播和共享。

  为此，需要复盘主持人在参与者总结出一些经验和教训时，引导参与者将其“具象化”。

  也就是补充这一经验使用的场景、达到的目的、具体的动作、和相关需要注意的几点（比如，做到什么程度，关键要素或风险是什么）。

  这也是一种受害者心态，寄希望于自己不可控等因素，并不利于自身能力的提升。

  对此，复盘参与者应该关注自己可控制的范围，想一想，在有限条件下，我们如何能够做得更好？

  如果确实有组织层面改善的必要，可以将这个发现作为专门的《管理改进建议书》，进行留存与提交。

  只有将学到的经验教训付诸实施，转化为未来的行动改进，才算完整的学习。因此，在复盘时，要制定学习转化与后续应用计划，落实到行动中。

  保持优势，补上劣势，将今天的峰值变成明天的常量，这就是复盘带来的巨大价值。

  继续做什么？找到团队表现良好，需要保持下去的领域，让成功可以复现或强化。

  需要注意的是，在后续实践中，要明确负责人和时限，并列出明确时间表，防止复盘会后出现虎头蛇尾，缺乏行动，从而让大家的时间和精力都白白浪费。

  因此，复盘的主持人需要重视会前的策划准备、会议过程中的引导，以及会后的推进。其次，是引起领导者重视，将复盘及后续计划纳入工作任务与考核中。

  成功需要复盘，失败更需要复盘，复盘应该像我们吃饭一样，成为日常的一部分。

  如果能够从失败中找到原因和改善措施，这种失败值得宽容。相反，如果成功了，但是不知道为啥会成功，那么这种成功是不可复制的，也是毫无意义的。

  芒格喜欢复盘别人的失败，他认为“只有清楚自己将在哪里摔倒，你才能知道避开哪些坑。”

  很多公司一复盘就是找谁的责任，但华为认为，复盘是为了发现深层次的原因，而不是追究个人责任。

  复盘最主要的任务是找出问题的应对方法，以便在制定新战略的时候拿出措施，不要再重蹈覆辙。

  因为公司的存在本身就为了解决问题，而不是追求完美。处理问题的前提是快速试错，快速试错的成立条件就是及时复盘。

  更多人认为，复盘应该像吃饭一样日常。并不是只有大事才需要复盘，复盘可能只需要5分钟，也可能需要一个晚上，它是一个时时刻刻都需要进行的动作。

  在一场好的复盘中，除了目标清晰，各方坦诚之外，还有一个很重要的角色，就是复盘的主持人。

  因为复盘是一个微妙的团队对话过程，不可避免地会引起一些敏感话题，如谁应该对“未达预期目标”承担责任，是否存在决策失误等，因此，主持人要有熟练的团队引导技巧，可以提高对话和复盘的质量。

  第八，为团队研讨提供必要而合适的工具与方法，以及信息等方面的支持，提高团队工作效率；

  复盘时看起来一团和气，则没有人愿意揭示问题；而相互指责、归罪于外，也无法真正处理问题。

  所以，一个合格的主持人就像催化剂一样，有助于促进团队研讨中发生化学反应。

  任正非认为：将军不是教出来的，而是打出来的。为此，在华为的战略预备队中，复盘做到了100%全覆盖。

  应对任何不确定性，不仅要快速采取行动，也需要及时复盘；不仅要复盘自己，还要复盘别人。

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